Yleltä vuoden Lean-teko

Suomen Lean-yhdistys palkitsi tänään 1.9.2016 Ylen ketterän verkkokehityksen vuoden Lean-teko –palkinnolla.

Paljon onnea yleläisille, tämä on todella hieno juttu!

Ylen verkkokehityksen väki ottamassa palkintoa vastaan.

Tässä oma katsaukseni tuloksista ja menestystekijöistä.

Tiedän tämän keissin läheltä. Vaikka työ ei tämän tunnustuksen myötä ei millään muotoa ole ohi, mielestäni palkinto tulee hyvään saumaan: Ylen verkkojohtamisessa on tehty huomattavia ja ennakkoluulottomia parannuksia viime vuosina. Tämä tunnustus antaa mahdollisuuden pysähtyä hetkeksi ja juhlia sitä, mitä on jo saavutettu. Sen jälkeen voikin uusin voimin palata jatkuvan kehitystyön pariin.

Samalla tunnustus toivottavasti herättää kiinnostusta muissa organisaatioissa. Julkisena toimijana Ylellä on ainutlaatuinen mahdollisuus tehdä toiminnastaan läpinäkyvää, ja sitä työtä Yle onkin viime vuosina tehnyt ketterän verkkokehityksen ja sen johtamisen osalta. Nyt muilla, niin julkisilla kuin kaupallisillakin toimijoilla, on Ylessä hyvä vertailukappale, josta voi ottaa oppia.

Olen ollut mukana Ylen ketterän verkkotekemisen ja sitä kautta myös johtamisen parissa vuodesta 2013 lähtien. Alkuvaiheessa valmensin Areena – kehitysporukkaa. Tästä sujuva jatkumo oli alkaa katsomaan Ylen verkkopalvelukehitystä ja sen johtamista kokonaisuutena.

Mistä vuoden Lean-teko koostuu

Mikä tekee sitten Ylen verkkojohtamisen mallista vuoden Lean-teko –tunnustuksen arvoisen? Tässä omat nostoni:

Vuosibudjetoinnin loppu

Mirette Kangas esittää Ylen verkkokehityksen jatkuvan budjetoinnin mallin Lean-yhdistyksen seminaarissa.

Verkkojohtamisen mallissa lähdettiin siitä, että rahojen jako kehityshankkeisiin kerran vuodessa vuosibudjetoinnin keinoin on liian kankea tapa ohjata nopeatahtista verkkopalvelujen kehittämistä. Vuosibudjetoinnista onkin luovuttu. Samalla päästiin Beyond Budgeting – gurun Bjarte Bogsnesin kuvaamasta ongelmatilanteesta, jossa organisaatioiden sisäiset pankit ovat auki investointisijoitusrahojen nostoa varten vain 4 viikkoa vuodessa.

Projekteista jatkuvaan palvelukehitykseen

Mirette Kangas esittää Ylen verkkojohtamisen mallin Lean-yhdistyksen seminaarissa.

Vuosibudjetoinnin yksi tärkeä toimeenpanokäytäntö on monessa organisaatiossa projektit. Projekteille on ominaista se, että niissä on suunniteltu, mitä toimenpiteitä tehdään päästäkseen projektin tavoitteisiin. Projektisuunnitelmassa siis lyödään lukkoon projektin budjetti, henkilöstö, johtamismalli (ohjausryhmä) sekä aikataulu. Tämä on toiminut maailmassa, jossa toimintaympäristö on ennustettava.

Nykymaailmassa ja verkkokehityksessä toimintaympäristö on kuitenkin kompleksinen eli vaikeasti ennustettava. Tarkkoja toimenpidesuunnitelmia päämäärään pääsemiseksi ei kannata tehdä; todellisuus ei kuitenkaan vastaa sitä maailmaa, joka oletuksin luodaan suunnitelmien tueksi.

Parempi on kiinnittää tavoitteet ja sen jälkeen tehdä nopeita kokeiluja siitä, miten parhaiten päästäisiin tavoitteisiin. Samaan suuntaan on menty Ylen verkkojohtamisessa, jossa asiakasvaikutustavoitteet sekä epicit eli kehitettävät kokonaisuudet ovat korvanneet projektit.

Ylen ketterän verkkojohtamisen portfolio-seinä on herättänyt kiinnostusta ympäri maailman.

Ison kuvan hallinta yhteistyöllä

Perinteisessä johtamisen mallissa johtoryhmä on ainoa, jolla on kokonaiskuva siitä, miltä tuleva vuosi näyttää budjetin ja projektiporfolion suhteen. Johdon tehtävä on koordinoida, tekijöiden tehtävä on keskittyä täysin niihin projekteihin, joihin he ovat valittu tekemään työtä.

Tässä mallissa tekijöillä ei ole mitään mahdollisuutta havaita riippuvuuksia ja yhteistyön mahdollisuuksia eri projektien välillä. Verkkopalvelukehityksessä, missä ollaan tekemisissä yhteisen infran sekä useimmiten myös yhteisten taustapalvelujen kanssa, tämä on mahdoton yhtälö. Keskusjohto ei voi saada tarpeeksi informaatiota joka taholta tarpeeksi nopeasti, että se voisi toimia kaiken toiminnan koordinoijana koko systeemissä.

Sen sijaan koordinointi pitää hajauttaa. Organisaatio tulee nähdä verkostona, joka kommunikoi ja luo yhteyksiä keskenään tarpeen mukaan.

Tämä vaatii läpinäkyvyyttä. Kaikilla tulee olla saatavilla tieto siitä, mitä talossa tapahtuu. Ylen ketterän verkkojohtamisen mallissa ylätasolla tämä on hoidettu portfolio-seinän avulla. Kyseessä on sekä fyysinen seinä sekä sen online-versio. Sieltä näkyy kaikki Ylen verkkopalvelukehityksessä olevat, sinne suunnitteilla olevat sekä juuri valmistuneet kokonaisuudet. Roadmap-ryhmä kokoontuu seinän äärellä 2 viikon välein päivittämään yhteistä kuvaa siitä, mitä tapahtuu. Lisäksi valmistuneita kokonaisuuksista ja eri puolella taloa saaduista opeista pidetään säännöllisesti demoja, joihin kaikki ovat tervetulleita.

Kaikki tämä mahdollistaa sen, että yhteistyömahdollisuudet ja koordinointitarpeet havaitaan ajoissa. Samoja ratkaisuja ei kehitetä joka yksikössä erikseen, vaan voimavarat voidaan keskittää oikeasti uusien haasteiden ratkaisemiseen.

Jatkuva kehittäminen

Nykyinen Ylen verkkojohtamisen malli ei ole täydellinen. Mutta täydellistä toimintatapaa ei olekaan. Tärkeintä on oppia nopeasti, mihin suuntaan toimintatapoja kehittämällä niistä tulee vielä parempia huomenna. Ylen verkkojohtamisen mallissa tämä jatkuva kehittäminen on keskiössä.

Ylätasolla roadmap-ryhmä pitää säännöllisesti retrospektiiveja, joissa tarkastellaan miten yhteisessä työssä on onnistuttu ja mitä mahdollisuuksia on havaittu toimintatapojen parantamiseen. Retroissa sovitaan kokeilut, joilla toimintaa pyritään kehittämään entisestään.

Palvelukehityksen tasolla toimintaperiaate on sama: tiimit pitävät säännöllisesti retroja tarkastellakseen ja kehittääkseen toimintatapoja. Tarvittaessa kootaan myös eri erityisosaamisen yhteisöjä (esim. UX-ammattilaiset, tuoteomistajat) kehittämään oman alueensa toimintaa yhdessä yli organisaatiorajojen.

Yhteistyö yli yksikkörajojen

Tärkeä piirre Ylen verkkopalvelukehityksessä, johon viittasin jo aiemmin, on yhteistyö yli yksikkörajojen. Roadmap luodaan yhdessä, samoin tulevan vuosineljänneksen suunnitelma esitetään yhdessä johdolle. Eri tiimit tekevät keskenään yhteistyötä ja eri alojen osaajat vaihtavat oppejaan aktiivisesti.

Juuri tätä on luova tietotyö nykyaikana. Tehokkuus ei synny siitä, että jokainen tekee laput silmällä omia juttujaan, vaan siitä, että kaikki toimivat aktiivisesti verkostossa, jolloin yhteiset mahdollisuudet realisoituvat toimenpiteiksi ja verkoston jäsenet oppivat jatkuvasti toisiltaan.

Miten tälläinen onnistuminen syntyy

Miten tälläinen onnistuminen on ollut mahdollista? Tässä mielestäni tärkeimmät tekijät.

Proaktiivinen ja yhteistyöhaluinen tiimi

Nykymaailmassa tärkein onnistumisen tekijä on proaktiivinen ja yhteistyöhaluinen tiimi. Ylen Internet-roadmap-ryhmästä on muodostunut tälläinen. Tämä ei ole tapahtunut automaattisesti, vaan tiimin nivoutuminen on vaatinut sekä työtä että tiimiläisten keskinäistä luottamusta siihen, että yhteistyö tässä foorumissa kannattaa.

Muutosvaikuttaja, jolla visio

Pääasiallinen Ylen sisäinen muutosvaikuttaja on ollut kehityspäällikkö Mirette Kangas. Mireten visio ja periksiantamaton asenne on ollut välttämätön edellytys muutosten läpiviennille. Häntä voi pitää Ylen ketterän verkkojohtamisen mallin tuoteomistajana, joka on ottanut vastuun kokonaisuudesta ja siitä, että se tuo maksimaalisesti arvoa viiteryhmille: niin palvelukehitystiimeille, johdolle kuin Ylen palvelujen käyttäjille eli kaikille suomalaisille.

Mirette Kankaan oma lista opeistaan ketterän verkkojohtamisen muutosvaikuttajana ja sisäisenä valmentajana.

Johdon tuki

Johdon tuki on myös tärkeä tekijä: heti alusta lähtien Tuotantojen johtaja Janne Yli-Äyhö sekä Julkaisujen johtaja Ismo Silvo ovat olleet aktiivisesti mukana määrittämässä Ylen verkkojohtamisen mallin suuntaa ja tavoitteita sekä antaneet mandaatin tehdä muutostyötä.

Pitkän aikavälin näkökulma

Ylen ketterä verkkojohtamisen mallia on kehitetty useamman vuoden ajan. Muistan, että kun aloimme töihin vuonna 2013, isot muutokset näyttivät epätodennäköisiltä. Vielä vuodenkin päästä isompien muutosten toteutuminen näytti hyvin epävarmalta. Nyt kun katson viimeistä neljää vuotta taaksepäin, niin huomaan, että ensimmäisen vuoden jälkeen muutostahti on kasvanut huomattavasti. Se ei olisi ollut mahdollista, jos tämä muutoksen suunta olisi kuopattu ensimmäisen vuoden jälkeen.

Osaavat yhteistyökumppanit

Lisäksi haluaisin nostaa Ylen yhteystyökumppanit tärkeäksi menestystekijäksi: sekä palvelukehitystiimeissä toimivat ohjelmistokehittäjät että toiminnan kehittämisessä avustavat valmentajat. Viimeisen reilun kahden vuoden ajan Ylen pääkumppani verkkojohtamisen kehityksessä on ollut Nitor Delta. Itse olen tehnyt paljon yhteistyötä Nitorin Maarit Laannin ja Samuli Kiviniemen kanssa. Tälläisessä muutostyössä on tärkeää, että ulkoisilla valmentajilla on paljon kokemusta ja näkemystä. Lisäksi heidän persoonansa ja työskentelytapansa täytyy sopia organisaation kulttuuriin.

Loppusanat

Onnea siis vielä kerran yleläisille! On ilo juhlia tätä teidän kanssanne.

Jatketaan töitä sitten huomenna tai viimeistään ensi viikolla.

Kaikille lukijoille: ylläolevassa kirjoituksessani on toivottavasti monta sellaista asiaa, joita voitte ottaa käyttöön omissa organisaatioissanne päästäksenne paremmin tavoitteisiinne nyt ja tulevaisuudessa. Kootkaa hyvä tiimi ja ryhtykää töihin! Ja ei muuta kuin onnea matkaan!

Lisää Ylen ketterän verkkojohtamisen mallista:

Antti Kirjavainen on kokenut valmentaja. Hän auttaa yrityksiä kehittymään liiketoimintalähtöisiksi, asiakkaita ymmärtäviksi ja jatkuvasti toimintaansa kehittäviksi.

Antin tehtävänä on auttaa uusia yrityksiä omaksumaan näitä uusia työn organisoimisen ajatusmalleja ja käytäntöjä ja näin viedä vaikutuksensa aivan uudelle tasolle.